哈佛大学领导力课程,课程领导力具体指向哪些方面

内容来源:本文是哈佛管理卡普兰的代表作，一本针对企业领导力培训的书，影响美国前财长和众多商界领袖的管理原则，也是哈佛商学院最受欢迎的领导力课程《世界知名商学院经典课程系列》第二版的精华。作为合作伙伴，笔记本侠授权发布，未经允许拒绝转载。

和这本书同样重要的是笔记本侠和中信联合推出的思维导图。是时候一张图帮你学一本书了。

印章设计|春十七编辑|叶青

第2241期深度文章:5618字| 8分钟阅读。

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哈佛商学院最受欢迎的领导力课程

本文新鲜度:★★★★+口味:清蒸柠檬鱼。

注君邀你先思考:

如何确定关键要务，形成简短的清单？哪些任务是你必须做到最优的，而哪些任务做得刚好就好？如何将愿景转化为可掌握、可实现的要务？

如果你知道你要去的方向，那么到达目的地就会容易得多。

如果你仔细观察优秀的组织，你会发现，无论其规模大小，都是以清晰的愿景为中心向外发展的。

一旦愿景明确了，争议就可以解决了，这样整个组织的人都能明白什么才是真正重要的，成为每个人前进的动力。

首先，明确重点任务

愿景很重要，但光有愿景是不够的。你还需要一个具体的路线图，而且一定要找出相应的重点任务，任务的数量一定要控制在可控的范围内。

愿景必须伴随着一系列可控的优先事项，如果你能坚持这些优先事项，那么你和你的团队就能实现这个伟大的抱负。

确定了重点任务后，你和你的同事就能明白哪些任务必须做好，才能实现大家心中的愿景。

列出一份最重要的事情的清单。这个列表的内容是你应该集中大部分时间和精力的关键任务。

第二，一定要慎重选择

不可避免的是，在列出重要事情的清单时，你必须做出选择。

你一天只有24个小时，手头的人力财力有限，所以你得好好想想，才能挑出真正重要的，放到优先考虑的清单上。

列一个15到20个优先事项的清单很容易，但我认为这和不列优先事项清单没什么区别。

生而为人，通常只有当我们专注时，才能有高水平的表现；而且你列出的越重要的事情，就越难集中注意力。

一份长长的清单代表你对艰难选择的回避。

通常很难确定前3-5个优先事项，并投入时间和资源来完成工作。

这些优先事项将是你努力的重点，你对优先事项的定义也暗示了哪些任务不那么重要，甚至不重要。

我觉得把重点任务分成系列一、二、三很有用。

系列一是你必须尽全力才能成功的任务。

系列2也是一个待办任务，但不需要最优。

如果你能完成系列三中的任务，这很好，但如果它们溜走了或你只是跳过了它们，你仍然可以应付过去。

我通常用“最优”和“刚刚好”这两个词来形容任务完成的程度。

哪些任务你必须做得最好(尽力而为)，哪些任务做得恰到好处(这些任务应该完成，但质量水平没那么重要)？

为了把重点任务减少到剩下的3~5项，可以试试上面的分类，最后集中精力回答这个问题:

如果我们想要实现我们的愿景，我们必须做得最好的关键任务是什么？

领导销售团队:确定关键的优先事项非常重要。

有一家民生产品的大公司，他们的全国销售总监因为一个区域销售经理没有完成区域销售目标而深感沮丧。

他承受着提高销售业绩的压力，他不断向下属表现出这种焦虑。

我让他列出三到五个区域销售经理最应该完成并有助于提高销售业绩的关键任务。

他回答道:

把这项工作浓缩成3-5项重点任务是不现实的，至少有15项。把这份名单删除给剩下的5个人是不合适的。

哇，你连五项都减不了？

我大声告诉他，如果我是他的员工，我真的不知道该把时间集中在哪个任务上。

他明确表示不同意我，但同时又答应让我和几个区域销售经理谈。

结果不出我所料，他们根本不知道老板让他们做什么。

主管未能做出选择，为了增加销售额，列出了需要完成的最重要的任务清单；而他的下属也无法选择一致的关键重点。

另外，我还发现有些任务看起来不那么重要，但却占用了他们相当多的时间。

原因是什么？

他们告诉我:我不知道。

他们无法解释这些工作与提高销售业绩的关系，但这些工作是公司的做法。

全国销售总监决定花时间考虑这个问题。

需要几个星期的时间去思考，去咨询他最好的销售经理，去思考他个人的职业发展。

最后，他找出了想要提高销售业绩需要完成的四项关键任务。

在四项重点任务中，针对目标客户的大规模行动最为重要。

通过这个行动，公司可以找出过去没有尽力的客户群体，然后针对这样的客户群体制定具体的策略来“破”每一个目标客户。这个计划是明确的，可以实现的。

销售部门很好的完成了这个任务，整体销售业绩终于有了明显的提升。

后来，他们发现公司80%的销售(和利润)来自大客户，但由于大客户比小客户更难吸引，公司在大客户身上花费的销售资源和小客户一样多。

为了避免重蹈覆辙，销售经理必须明确将大客户作为重点任务。

此外，总监不再列举对公司当前销售目标不重要，但需要很长时间的几个约定。

第三，根据愿景做出选择

重申一下，列出15个优先事项相当于不列出一个。

你和你的团队有多少优先事项？

有多少重要的任务是前人留下的，已经过时了？

作为一名经理，你有责任将你的愿景变成几个可管理和可实现的优先事项。

关键任务的示例可能包括:

1.创新/新产品的研发

我们希望在开发新产品和提供新服务方面首屈一指，我们愿意分配资金、物力和人力来增强我们的创新能力。

CEO和高层领导愿意做出牺牲，贡献适当的人力资源，向大家传达“创新/新产品的研发”是公司的重要职能。我们将制定标准来判断成败。

这个重要的任务会影响到重要岗位的人员任命，创新思想的组织(如何与其他职能分离或整合)，以及奖励创新的方式。

此外，领导层必须确定哪种企业文化最能为创新和发展提供动力。同时，领导层还必须决定所有员工在这项重要任务中的角色。

2.客户关系和服务

为了实现目标，我们应该如何做好产品研发和客户关系的建立？

客户关系对这次销售有多重要？了解客户需求并针对客户需求提供解决方案有多重要？

我们是一家提品的公司，还是一家针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者都有？

我们独特的核心竞争力是什么？

是结合现有产品来解决客户问题，还是创建单一生产线来满足客户的特定需求以提供更广泛的解决方案？

在这个重要的任务中，应该做的事情可能包括招聘一定水平的销售人员，组织销售部门，重新调整薪酬体系。

这个优先级也将决定CEO应该花多少时间在客户身上。

3.定价

我们是低端品牌还是高端品牌？

这种定位将深刻影响我们的营销方式、产品质量和创新程度。

如果把自己定位为低端品牌，就要把降低成本作为重要任务；

如果把自己定位为高端品牌，就要逐步发展自己的营销渠道，这样才能更好的把握顾客的购物体验，就像苹果在2001年开设自己的连锁零售店一样。

4.吸引最好的人才，留住他们，培养他们变得更好。

CEO应该花多长时间招聘和培养人才？

公司内关键部门对应的目标不一样，制定计划锁定和招聘这些单位需要的高层次人才很重要。

无论是新员工的培训，还是管理领域重要专业人才的培训，都是该计划的内容(几十年前，通用电气公司就已经将此作为一项重要任务，并为实现这一目标建立了克卢顿维尔人才培训中心)。

最后，对于严重依赖关键人才的公司，当务之急是优先为重要员工提供必要的培训和指导。

四。动机和变化

愿景和优先事项不是一成不变的。

优先事项应随着具体的挑战和机遇而变化；但眼光不要轻易随着风吹草动而改变，哪怕是非常时期。

但即使是愿景，时间长了，也要重新考虑。

1.根据实际情况改变

囊性纤维化(CF)是一种罕见的遗传性疾病，主要发生在婴儿身上。

囊性纤维化基金会(CFF)成立于50多年前。这个基金会的目的是找出囊性纤维化的治疗方法。

CFF成立时，因为基金会在寻找治愈方法，CFF专注于筹集资金，在美国各学术机构建立CF研究中心。

随着CFF研究和治疗的发展，CF患者的寿命已经从仅仅一年延长到30多年，因此基金会的愿景也发生了变化。

CFF的重点不再仅仅是寻求治疗，而是提高患者的生活质量。

筹集资金和支持有前途的研究仍然是基金会的优先事项，但也出现了新的优先事项:

提供专属药房服务，让患者得到适当的咨询，服用正确的药物。

基金会的规模越来越大，结构越来越复杂。建立更专业的基金会和管理团队也是一项紧迫的任务——这意味着CFF应该招募高层次的人才，并将基金会的重要职责集中起来。

在发展的每个阶段，CFF的董事会和首席执行官总是愿意就基金会的愿景进行辩论和再辩论。基于这一愿景，他们做出许多艰难的选择，并找出3~5个为实现目标必须完成的重要任务。

重复结构和重建的愿景和任务是这个非营利组织在筹集捐款、研究和开发疗法以及提高囊性纤维化患者的生活质量(并延长生命)方面如此成功的重要原因。

重点在于“改变”，过去行之有效的不一定适用于未来。

世界正以前所未有的速度变化着。全球化、持续的技术创新和经济周期要求领导者(及其机构)适应这些变化。

此外，前所未有的危机正在发生，一旦危机来临，领导人列出的优先事项必须改变。

2.危机可以重塑优先次序，让它们重新排序。

随着最近的经济危机，无数非营利组织的管理者和领导者不得不重新定位自己的机构，以适应不断变化的环境。

当时我在哈佛大学的学生，包括一大群中小企业的老板和经理。

2008年到2009年上半年，来我办公室咨询的人络绎不绝；他们的问题看似不同，其实都指向同一个问题。

他们会问:

我们的收入减少了30%，所以我们需要削减成本。我找到了几个不同的方向，但我不确定该走哪条路。

在每个案例中，我都从讨论和定义他们独特的能力和职业愿景开始。我们会互相争论这些独特的能力是否还存在。

在某些情况下，领导者会发现他的公司实际上只有一两项关键能力，而在之前的经济繁荣时期，他们所从事的职业需要三四项关键能力。

他们明白必须面对现实，看清自己真正擅长的是什么；

减少他们无法长期保持优势的领域；

如果有必要，他们需要改变自己的视野，重塑自己想要追求的重要的东西。

这种重新定位的练习时有发生，不同的行业和地区都会出现。

愿意面对现实的公司在重组结构并重新专注于核心竞争力后，将有意想不到的高生存概率。

一旦这个时期过去，这些公司就会更加稳定。至于做不到这一点的公司，他们将错过关键机会，最终难以自保。

经济衰退将迫使你做这个练习。但即便如此，你也不应该等到危机来临才开始上述分析，更新你的视野和优先事项。

我经常用这个比喻:

一个中年人知道自己超重50斤。他应该等到心脏病发作后才改善健康状况吗？当然不是！

尽管危机是一种宝贵的推动力，但如果我们等到那时再采取行动，可能就没希望了。

同样，金融机构不应该等到严峻的考验出现时才采取行动。

危机通常会从看似安全、稳定、有利可图的时期悄悄播下种子。

换句话说，危机虽然看起来来得突然，但其实已经潜伏了好几年，在悄悄发展。大多数危机的发生都是因为人们未能面对现实，及时更新自己的愿景和关键任务。

如果你想在合适的时机占得先机，就应该尽早接触以上问题，这样你才能彻底冷静地思考问题，而不需要等到沉重的压力来了再做决定。

3.重要基石:什么最重要。

领导层有时会低估精心建立基础的重要性，但他们会错误地认为“一劳永逸”的方法就足够了。

他们在讨论开始时往往会说:

我做到了这一点，那么我们直接进入更紧迫的话题。

这种情况很多，我一般回答:

如果你不先处理这个问题，我认为你没有能力处理其他更紧急的问题。

我看不出你想把这个团队带到哪里去，我也深深的感觉到你的员工也看不到。没有比这更紧急的了，偷工减料解决不了问题。

为什么？

因为将清晰勾勒的愿景转化为具体有力的任务，是凝聚大家力量成就大事的必备要素。

相反，没有这个基石，即使是一批能力出众的人才也会受到限制；本该做出非凡业绩的公司，未必能做出伟大的业绩。

罗伯特·斯蒂文·卡普兰毕业于哈佛商学院，是平衡计分卡的创始人之一。

哈佛商学院副院长，哈佛商学院管理实践课程，专注于领导力课程，曾教授大量哈佛商学院主管教育课程的领导者。

卡普兰提供了一个清晰的领导框架:

“一个战略方向，领导的四个关键过程，成为领导者的两个关键素质”建立你的个人技能，规划你的职业生涯，成为一名更优秀的主管或领导者。

只要反复训练，每个人都可能有领导力。

金句摘录:

1.当你在职场时，你的时间和其他资源是稀缺的。这个时候，你和你的员工在做重要的决定之前，应该知道自己的方向，这样到达目的地就会容易很多。

2.当他们陷入困境时，他们利用时间的方式往往难以匹配其业务的迫切需求，这通常会导致对重要计划的关注不足，整个公司的运营逐渐偏离正轨。

因此，根据愿景和优先事项分配时间非常重要。

3.很多成功的公司都会经历一段时间来实现重要的目标，但迟早会有一些事情打乱独特的节奏，导致公司或轻或重地偏离正确的轨道。

一开始可能不明显，需要一段时间才能发现，但挑战已经悄然生根。

所以要适时鼓起勇气，重新评估自己的团队。

4.成为一名有远见的人、教练/导师、组织架构师和变革的主要力量。

此外，你可能会扮演“睿智的船长”的角色——即使没有人知道前方会发生什么，你还是要相信船长有足够的能力带路。

领导一个公司是非常耗费精力的，甚至用“一塌糊涂”来形容都不为过。因此，许多人很难花时间去思考重要的问题，这并不奇怪。

但是，迫切需要停下来反思，不要错过先发制人的黄金时机，抓住有吸引力的机会，做出重大改变，让公司(和你的事业)向前发展。